德国、日本、韩国的质量是如何炼成的？
简介： 德国质量是如何炼成的？ 在当今世界，“德国质量”已经成为一个享誉世界的制造品牌。只要一提起“德国制造”，世人就会自然联想起自己看到或使用过的德国产品，大到火车、桥梁、建筑，小到帐篷、钟表、厨 ...
崛起于质量的韩系汽车 作为世界经济舞台的后起之秀，韩国经济的崛起，是与韩国企业质量文化的进步，与韩国产品质量的迅速提升同步完成的，其中，现代汽车企业集团是个典型代表。近十几年来发展迅猛，获得令世人称叹的成功。现代汽车之所以能在激烈竞争的世界汽车市场上“后来居上”，其核心因素就是质量的振兴，是世界汽车业界“质量兴企”的突出典型。 1989年，现代开始向美国出口汽车，首款车型是“小马”（Pony）牌车。由于价格低廉，吸引了一部分低收入者的目光，全年销量达到12.6万辆，在美国进口车市场同类车型销量中排名第一。然而好景不长，到1994年，其自身存在的质量弱点与隐患开始集中显现，消费者对汽车质量的抱怨之声不断。“小马”牌汽车的销量一落千丈，韩国汽车当时被普遍视为低端、质量不可靠、操控性差的产品，让人难以放心使用。 现代在国际市场（尤其是美国）遭遇的“质量门”，在企业内部引起巨大震动，尤其是对高层领导几乎等于“击一猛掌”。由此，促使整个企业上上下下进行深刻反思，痛定思痛，下最大决心要把质量搞上去，实施持续不断的质量改善工程，并使之常态化、制度化。经过一个时期的艰苦努力，现代汽车品质终于有了根本性的改善和提升，发生了质的变化。然而，市场实际对此的反应却仍然比较冷淡，因为原来不好的口碑在人们头脑中已根深蒂固。在当时的客观条件下，就现代的实力而言，为提升产品的狭义质量已尽了最大努力，接下来有所作为的空间或可能性，就是在提高广义质量上做文章。现代公司于1998年在世界汽车业界破天荒地做出了一个决定——大幅度延长汽车产品服务期限，承诺保修期为10年或10万英里，这相当于那个时期大部分车企所提供服务时限或里程的两倍。当时业界许多人认为这样带来的财务负担很可能会导致其破产。然者，现代汽车公司的高层对自己产品的质量有绝对的把握，只不过是想通过这种震撼人心的举措，来改变市场对现代汽车质量的传统看法。后来的结果表明，现代作出的这个决定是十分正确的，从此以后，美国消费者对现代汽车的质量信心明显增强。经过数年踏踏实实的工作和持续不断的改善活动，至21世纪初叶，现代汽车在美国市场上的形象大为改观。 进入21世纪，郑梦九就任现代汽车公司最高领导之后，更是狠抓质量，把进一步提升现代汽车的质量作为自己工作的头等大事和第一要务，其对质量的严苛要求在企业内外是出了名的，业内有人甚至称其为“质量社长”，以“铁腕”手段抓质量。据美国现代公司前总裁Bob Martin回忆，质量这个词与郑梦九这个名字仿佛成了密不可分的整体。他说：“郑梦九好像永远都有用不完的精力，平时人也非常好相处。但是，有一个雷区是碰不得的——那就是质量。如果有谁在质量上面疏忽大意，那么就会被马上开除的。”郑梦九立下一个规矩，就是现代公司的所有员工，无论职位高低，不管干什么工作，只要有提高质量的方案，都可以在任何会议上提出。真是“苍天不负有心人”，郑梦九对质量的不懈坚持与追求终得回报，这尤其表现在美国市场上。2004年，现代汽车在J.D.Power公司的新车质量调查中，成绩和本田相同，仅次于丰田。而两年后，即2006年，在相同的调查中，现代汽车获得了第三的更好名次，超过了其长期的竞争对手——丰田。 2008年，现代汽车公司针对“产品品质”和“品牌形象”，又制定了一个被称之为“GQ3355”的战略，就是要使现代汽车在三年之内，在产品品质方面进入全球汽车行业的前三名之列，五年内“品牌形象”进入全球汽车行业的前五名之列。事实表明，现代汽车公司已基本上实现了这一战略目标。 近来现代汽车公司又启动了被称之为“品质回音”（ECHO）的行动，其由“实质性的品质提升”（Effective）、“创造性的品质管理”（Creative）、“主动性的品质意识”（Human）、“组织性的品质创新”（Organizational）等四部分组成。这实质上是通过建设企业大质量文化，构建有效而具活力的质量管理体系，使企业组织内生性的进行主动质量改善和创新。郑梦九表示，现代公司能取得今天的成绩，应归功于对产品质量进行持续不断的改进而所作的努力与投资，从而使产品和服务质量的提高永不停顿，随着时代和市场的变化而进步。■ |
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